조직문화 개선 선포식을 본 적이 있을 것이다. 새 핵심가치가 발표되고, 포스터가 붙고, 대표의 메시지가 전사 메일로 나간다. 그리고 석 달 후, 회의실 풍경은 전혀 달라지지 않는다. 포스터만 남고 행동은 그대로다.
왜 이런 일이 반복되는가. 문화를 선언으로 바꾸려 했기 때문이다.
조직에는 변화가 필요한 순간이 있다. 시장이 바뀌었거나, 일하는 방식이 낡았거나, 좋은 사람들이 떠나기 시작했거나. 변화하지 않으면 살아남지 못하는 순간이다. 그런데 조직이 변화한다는 것의 실체는 하나다. 구성원들의 행동이 변화하는 것. 문화는 벽에 걸린 문장이 아니라 구성원들이 매일 반복하는 행동의 합이기 때문이다. 그래서 질문은 이렇게 바뀌어야 한다. 선언을 어떻게 만들 것인가가 아니라, 행동을 어떻게 바꿀 것인가.
세상을 바꾼 사람들은 어떻게 했는가
사람들의 행동을 바꾸는 방법을 고민할 때, 나는 우리 선조들이 세상을 바꾸던 방식을 떠올린다. 독립운동이 그랬고, 민주화운동이 그랬다. 세상은 한 명의 영웅이 바꾸지 않았다. 뜻을 같이하는 사람들이 곳곳에서 함께 움직였기 때문에 바뀌었다.
그 방식의 핵심을 한 문장으로 줄이면 이렇다. 주동자를 여럿 만들어라.
내가 원하는 것과 같은 생각을 가진 동지를 만드는 것. 어려운 국면에서도 함께 버티면서 등을 돌리지 않을 동지를 만드는 것. 거대한 변화는 언제나 거기서 시작됐다. 조직의 변화도 다르지 않다. 변화의 방향이 정해지면, 그 방향에 진심으로 동감하는 주동자를 여럿 만드는 것. 그것이 시작이다.
그런데 왜 하필 ‘여럿’인가. 한 명의 강력한 추진자로는 안 되는가.
왜 한 명이 아니라 여럿인가
한 명으로는 안 된다. 혼자 움직이는 변화 주창자는 조직에서 이단아로 분류되기 때문이다. 기존 문화는 일종의 면역 체계처럼 작동해서, 낯선 행동을 하는 한 명쯤은 무시하거나 밀어내는 것으로 손쉽게 처리한다. 한 명은 예외로 취급되지만, 여럿은 흐름으로 인식된다. 같은 행동을 하는 사람이 부서마다 한 명씩 보이기 시작하면, 구성원들의 머릿속에서 그 행동은 ‘별난 짓’에서 ‘요즘 방식’으로 재분류된다.
여기에는 검증된 근거도 있다. 펜실베이니아대 데이먼 센톨라(Damon Centola) 연구팀이 Science에 발표한 실험에서, 확신을 가진 소수가 집단의 25%에 이르는 순간 집단 전체의 규범이 뒤집혔다. 25%에 도달하기 전까지는 아무 일도 일어나지 않는 것처럼 보이다가, 임계점을 넘는 순간 나머지가 빠르게 따라왔다. 주동자를 ‘여럿’ 만들라는 말은 감이 아니라 임계점의 문제라는 뜻이다.
초반의 고요함이 중요하다. 변화 초기에는 성과가 보이지 않는다. 주동자들이 버티는 이 구간에서 변화의 성패가 갈린다. 그래서 ‘배신하지 않을 동지’라는 조건이 핵심이 된다. 유행에 올라탄 사람은 고요한 구간에서 이탈하지만, 방향에 진심으로 동감한 사람은 버틴다.
그렇다면 그런 주동자를 실제로 어떻게 만드는가.
주동자를 만드는 세 가지 원칙
1. 방향을 한 문장으로 정리한다
주동자를 만들기 전에 리더 자신이 답해야 할 질문이 있다. 우리는 어떤 행동이 지금과 달라지기를 원하는가. ‘수평적 문화’나 ‘애자일 조직’ 같은 추상어로는 동지를 만들 수 없다. “회의에서 직급과 무관하게 반대 의견이 나오는 조직”처럼 행동으로 기술된 한 문장이어야 한다. 방향이 흐릿하면 모이는 사람도 흐릿해진다.
2. 직급이 아니라 신뢰를 보고 고른다
주동자는 임명하는 자리가 아니다. 완장을 채워 만든 챔피언은 완장과 함께 사라진다. 볼 것은 직급이 아니라 두 가지다. 방향에 대한 진심 어린 동감, 그리고 동료들 사이의 신뢰. 특히 후자는 조직도에 나오지 않는다. 동료들이 실제로 조언을 구하러 가는 사람, 비공식 네트워크의 허브가 누구인지는 협업 네트워크 분석(ONA)으로 확인할 수 있다. 영향력 있는 자리가 아니라 영향력 있는 사람에게 변화를 심어야 한다.
3. 지시가 아니라 공모로 만든다
동지는 설득당한 사람이 아니라 함께 설계한 사람이다. 방향에 동감하는 사람들을 모아 변화의 방법을 함께 정하게 하라. 자신이 설계에 참여한 변화는 자신의 것이 된다. 시켜서 하는 사람은 지시가 멈추면 멈추지만, 공모자는 지켜보는 사람이 없어도 움직인다. 결사적으로 함께 싸운다는 것은 강요될 수 없다. 참여가 만들 뿐이다.
이 글의 핵심 세 가지
- 문화는 선언이 아니라 행동의 합이다 — 조직 변화의 실체는 구성원 행동의 변화다.
- 한 명은 이단아로 처리되지만 여럿은 흐름이 된다. 확신을 가진 소수가 25%에 이르면 집단 규범이 뒤집힌다는 것이 실험으로 확인된 임계점이다.
- 주동자는 임명이 아니라 공모로 만든다 — 행동으로 기술된 방향, 신뢰 네트워크의 허브, 함께 설계하는 참여가 세 가지 원칙이다.
조직문화 변화가 실패하는 지점은 대부분 같다. 방향을 정한 뒤 곧바로 전사 공지로 건너뛰는 것이다. 그 사이에 있어야 할 단계가 주동자다. 방향에 동감하고, 고요한 초반을 버텨주고, 각자의 자리에서 먼저 행동을 바꾸는 사람들. 그들이 충분히 모이는 순간, 조직은 스스로 바뀌기 시작한다.
문화는 위에서 내려오지 않는다. 옆에서 번진다.
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