리더포비아에 대한 조직의 첫 반응은 대개 같다. 리더십 교육을 늘린다. 팀장 워크숍을 열고, 코칭을 붙이고, 승진 축하 문화를 만든다.
나는 이것이 파인만이 말한 화물숭배(cargo cult)와 닮았다고 생각한다. 활주로 모양을 흉내 내고 비행기가 오길 기다리는 것. 리더십 교육은 리더십의 형식이다. 그 형식이 작동하던 시절의 메커니즘, 즉 권한과 보상과 미래 보장은 사라졌는데 형식만 반복한다. 비행기는 오지 않는다.
지난 편에서 리더포비아가 세대의 문제가 아니라 팀장 자리가 손해 보는 거래로 바뀐 결과라고 썼다. 그렇다면 대응도 사람이 아니라 자리를 향해야 한다. 이 글은 팀장 자리를 실제로 분해한다. 분해하면 옮길 것과 남길 것이 갈리고, 남긴 것에 어떤 대가를 붙여야 하는지가 보인다.
팀장 자리를 분해하면 세 가지 기능이 나온다
파인만식으로 제1원리까지 내려가 보자. 조직은 왜 관리자를 발명했나. 벗겨보면 세 가지다.
- 정보를 모으고 배분하기 — 위에서 내려온 것을 아래에 전하고, 아래의 상황을 위에 올린다.
- 자원과 갈등을 조정하기 — 누가 무엇을 하고, 부딪히면 누가 정리하는가.
- 결과의 책임 소재를 명시하기 — 잘못됐을 때 누구를 부르는가.
여기서 물어야 할 질문은 “이 셋 중 지금도 사람만 할 수 있는 것은 무엇인가”다. 첫 번째는 거의 자동화됐다. Slack과 Notion과 대시보드가 있는 팀에서 팀장이 정보를 모아 전달하는 일은 병목이지 가치가 아니다. 두 번째는 절반쯤 넘어갔다. 배달 앱의 배차 알고리즘은 수만 명을 관리자 없이 조율한다. 세 번째만 온전히 남았다.
그러니 지금의 팀장은 책임 소재를 명시하기 위해 존재하는 사람이 됐다. 그런 자리를 누가 원하겠는가.
리더십은 사라지는 게 아니라 매체를 갈아타는 중이다
여기서 관점을 하나 바꾸면 전체 그림이 달라진다.
리더십은 원래 하나의 것이 아니라 여러 기능의 묶음이다. 과거에는 그 묶음을 담을 그릇이 사람밖에 없었다. 정보를 모으고, 일을 나누고, 갈등을 조정하고, 방향을 정하고, 책임을 지고, 의미를 부여하는 일이 전부 한 사람의 몸을 통과해야 했다. 그래서 우리는 ‘리더십’과 ‘리더’를 같은 말로 써왔다.
지금 일어나는 일은 그 묶음이 풀리면서 기능별로 가장 잘 맞는 그릇을 찾아 흩어지는 것이다. 매체가 사람 하나에서 사람, 플랫폼, 프로토콜, 에이전트, 네트워크로 분산된다.
| 리더십 기능 | 과거 매체 | 이동 중인 매체 | 이미 보이는 장면 |
|---|---|---|---|
| 정보 집약·공유 | 팀장이 회의에서 취합 | 플랫폼 | 팀장이 몰라도 팀은 안다 |
| 업무 배분·조정 | 팀장이 지시 | 플랫폼·알고리즘 | 배차 앱, 프로젝트 도구의 자동 할당 |
| 규범·기준 유지 | 팀장의 눈치와 훈계 | 프로토콜·네트워크 | 오픈소스의 코드리뷰 규칙 |
| 판단 보조·선택지 생성 | 팀장의 경험 | AI 에이전트 | 초안·시나리오·리스크를 먼저 내놓음 |
| 동기 부여·인정 | 팀장의 칭찬 | 네트워크 | 사내 평판보다 외부 커뮤니티의 인정 |
| 방향 설정 | 팀장 | 사람 | 아직 옮겨가지 않음 |
| 불확실성 아래의 결단 | 팀장 | 사람 | 데이터가 없거나 모순될 때의 선택 |
| 책임의 귀속 | 팀장 | 사람 | 알고리즘은 벌 받을 수도 신뢰받을 수도 없다 |
| 관계의 담지 | 팀장 | 사람 | 힘든 시기에 같이 있어주는 것 |
위 다섯 줄은 관리(management)에 가깝고, 아래 네 줄이 리더십(leadership)의 핵심이다. 이동은 관리 기능부터 일어난다. 그래서 팀장 자리가 공동화되는 것이지, 리더십 자체가 사라지는 것이 아니다.
우리 회사에도 최근 팀즈(Teams) 같은 협업툴이 전사적으로 깔렸다. 팀과 채널을 만들고 그 안에서 업무 관리가 시작됐다. 달라진 장면은 이렇다. 예전에는 팀장이 팀원 자리를 하나씩 찾아가 “그거 어디까지 됐어?”를 물었다. 지금은 팀즈에 업무를 지시하면 팀원이 작업 내용을 거기 올리고, 팀장은 수시로 들어가 확인한다. 보고는 비대면으로 빠르게 끝나고, 보고서는 AI가 초안을 잡아 예전보다 잘 나온다.
그러자 팀장들 사이에서 낯선 질문이 돌기 시작했다. “요즘 내가 조직에서 해야 하는 역할이 뭐지?” 팀원과 팀장의 차이가 예전에는 경험의 차이였다. 그런데 그 경험이 툴과 AI 앞에서 별 의미가 없어졌다. 위 표의 첫 두 줄이 넘어가는 순간, 팀장이 하던 일의 절반이 사라진 것이다.
그런데 매체가 바뀌면 리더십의 성격도 바뀐다. 이 점을 놓치면 위험하다.
옮기면 안 되는 것을 옮기는 것이 진짜 위험이다
같은 ‘업무 배분’이라도 사람이 하면 관계적이고 간헐적이고 설명 가능한 것이 된다. 알고리즘이 하면 비인격적이고 상시적이고 불투명한 것이 된다. 배달 라이더는 상사가 없지만 하루 종일 지휘받는다. 매체 이동은 리더십을 줄이는 것이 아니라, 보이지 않게 만들면서 더 촘촘하게 만들 수 있다.
특히 책임의 귀속은 절대 시스템으로 넘기면 안 된다. 알고리즘이 결정하고 잘못됐을 때 “시스템이 그랬다”고 하면 책임은 사라진 것이 아니라 세탁된 것이다. 물리학자가 변하는 것 속에서 보존량을 찾듯, 여기서 보존되는 것은 책임의 총량이다. 관리자가 사라져도 책임은 사라지지 않고 이동한다. 개인에게 분산되거나, 시스템에 흡수되거나, 아니면 아무도 안 지는 상태로 공중에 뜬다. 세 번째가 조직의 진짜 위험이다.
그리고 역설이 하나 있다. 시스템으로 옮겨간 기능은 사실 가르치기 쉬운 것들이었고, 지금까지 리더십 교육 대부분이 그것을 가르쳤다. 사람에게 남은 것, 즉 방향과 결단과 책임과 관계는 가르치기 어렵고 측정도 어렵다. 새 팀장 자리는 양은 줄었는데 밀도는 훨씬 높아진 자리다. 이것 역시 리더포비아의 한 원인이다. 남은 일이 더 무겁다.
그러니 대응의 핵심은 두 가지가 된다. 사람에게 남는 것을 정확히 정의할 것, 그리고 남긴 것에 그 무게에 맞는 대가를 붙일 것.
Management와 Leadership으로 나누면 절반만 해결된다
관리와 리더십을 나누자는 논의는 오래됐다. 존 코터(John Kotter)가 1990년 하버드 비즈니스 리뷰 논문 「What Leaders Really Do」에서 관리는 복잡성을, 리더십은 변화를 다룬다고 갈랐다. 문제는 그 구분이 30년 넘게 있었는데도 조직은 여전히 한 사람에게 둘 다 얹었다는 것이다. 당시엔 둘 다 사람이 해야 했으니 나눌 실익이 없었다.
지금은 실익이 생겼다. 그런데 실익을 만드는 축은 관리냐 리더십이냐가 아니라 시스템이 담을 수 있느냐, 사람만 담을 수 있느냐다. 두 축을 교차시키면 네 칸이 나온다.
| 시스템이 담을 수 있음 | 사람만 담을 수 있음 | |
|---|---|---|
| Management (복잡성 처리) | ① 진도 관리, 배분, 취합, 보고 → 플랫폼·에이전트 | ② 해고·징계 통보, 평가 면담, 갈등의 최종 중재 |
| Leadership (방향과 변화) | ③ 비전의 반복 전달, 규범 유지, 문화의 스케일링 → 프로토콜·콘텐츠 | ④ 방향 설정, 결단, 책임 귀속, 관계의 담지 |
이 표가 보여주는 것이 있다. 관리에도 사람만 할 수 있는 것이 있다(②). 누군가의 계약을 끝내고, 낮은 평가를 얼굴 보고 전하는 일은 관리이지만 알고리즘에 넘기면 조직이 비인간적이 된다. 그리고 이것이 팀장 기피의 숨은 핵심이다. 사람들이 싫어하는 것은 ①이 아니라 ②다. ①은 지루하지만 ②는 아프다.
반대로 리더십에도 시스템으로 넘길 수 있는 것이 있다(③). 창업자의 글 한 편이 수천 명에게 방향을 전달하고, 코드리뷰 규칙이 매일 문화를 유지한다.
관리 대 리더십으로만 자르면 ①과 ②가 같은 칸에 묶여서 정작 이동 가능한 것과 불가능한 것이 구분되지 않는다. 이름을 나누는 것으로는 아무것도 바뀌지 않는다.
현실적 대안: 두 이름이 아니라 세 역할
사람에게 남는 두 칸(②, ④)을 보면 성격이 다른 것이 하나 섞여 있다. 책임의 귀속이다. 이것은 관리도 리더십도 아닌, 조직이라는 법적·제도적 장치가 요구하는 닻이다. 누군가는 서명해야 하고 누군가는 문책당해야 한다. 이걸 분리하지 않으면 리더 역할에 다시 모든 부담이 얹힌다.
그래서 셋으로 나누는 것이 정직하다.
| 역할 | 하는 일 | 성격 | 붙여야 할 것 |
|---|---|---|---|
| Operator (운영자) | ① + 시스템 감독 | 직무 개념, 순환 가능,
교육 가능 |
승진이 아닌 보직 임기와 복귀 경로 |
| Leader (리더) | ④ + ③의 설계 | 역할 개념, 선택과 임기 가능 | 지위 없이도 맡을 수 있는 가벼움 |
| Accountable Owner
(책임 주체) |
② + 최종 서명 | 지위의 개념, 권한과 보상 필수 | 무게에 맞는 실질 보상과 결정권 |
핵심은 세 번째를 분리하고 거기에만 지위·권한·보상을 집중하는 것이다. 그러면 Leader 역할은 사이드 프로젝트를 이끄는 것처럼 가벼워지고, Operator는 승진이 아니라 직무가 되며, Accountable Owner만 무거운 자리로 남되 그 무게에 맞는 대가가 붙는다. 지금 팀장은 이 셋을 한 몸에 지면서 대가는 하나만 받는다. 리더포비아는 그 계산서다.
이걸 내일부터 어떻게 시작하는가. 조직 개편 없이 할 수 있는 순서로 쓴다.
1단계 — 팀장 직무기술서를 네 칸에 분류한다. 현재 R&R 문서의 문장을 하나씩 ①②③④에 넣어본다. 대부분 ①이 70% 이상일 것이다. 그 비율 자체가 “팀장 자리가 왜 매력이 없는지”를 경영진에게 한 장으로 보여주는 근거가 된다.
2단계 — ①을 실제로 옮긴다. 주간 보고 취합, 진도 체크, 일정 조정 중 협업툴이나 AI 에이전트로 넘길 수 있는 것을 3개월 안에 옮긴다. 옮기지 않고 “옮길 수 있다”고만 말하는 것은 화물숭배다. 옮긴 뒤 팀장의 주간 시간 사용을 다시 재면 ①이 줄어든 만큼 ④에 시간이 갔는지 확인할 수 있다.
3단계 — 책임 주체를 명시하고 대가를 붙인다. ②와 최종 서명을 누가 지는지 문서화하고, 그 자리에만 결정권(예산·인사)과 실질 보상 차등을 붙인다. 감사원 감사에서 상임이사의 28.9%가 승진 후 연봉이 줄었다는 결과가 나온 조직에서 리더십 교육을 아무리 해도 소용없는 이유가 여기 있다.
4단계 — 내려올 수 있게 한다. 리더 역할에 임기와 명예로운 복귀 경로를 만든다. 인류학이 말하는 리더십의 원형은 필요할 때 맡고 내려오는 것이었다. 내려올 수 없는 자리는 오르지 않는다.
이 4단계는 이론이 아니라 이미 현장에서 나오는 이야기다. 직급이 통합된 조직에서는 40대 초반이면 가장 높은 직급에 도달한다. 그 뒤로 20년 넘게 같은 직급에 머문다. 이 구조에서 팀장을 한 번 맡으면 계속 하는 방식은 유지되지 않는다. 그래서 요즘 팀장들 사이에서 나오는 말이 있다. 팀장을 직무처럼 운영하자는 것이다. 일정 기간 맡았다가 내려오고, 다른 사람이 올라가는 순환 또는 임기 형태. 조직의 흐름을 살리는 “혈행 개선” 차원에서 필요하다는 표현까지 나온다. 팀장 자리에 혈행이라는 단어가 붙는다는 것 자체가, 그 자리가 이미 지위가 아니라 기능으로 인식되고 있다는 증거다.
5단계 — 수락률과 이탈률을 지표로 삼는다. 팀장 제안 수락률, 보임 후 3년 내 이탈률, 그리고 보직 반납 희망자 비율을 분기마다 본다. 이 숫자들이 리더포비아를 감정론에서 데이터 문제로 바꾼다. 지금은 대부분의 조직이 이 숫자를 재지 않는다. 재지 않는 문제는 해결되지 않는다.
이 글의 핵심 3가지
- 리더포비아에 리더십 교육으로 대응하는 것은 형식만 반복하는 화물숭배다. 대응은 사람이 아니라 자리를 향해야 한다.
- 리더십은 사라지는 것이 아니라 매체를 갈아타는 중이다. 관리 기능은 플랫폼·에이전트·프로토콜로 옮겨가고, 사람에게는 방향·결단·책임·관계가 남는다.
- 남은 것은 운영자·리더·책임 주체 세 역할로 나누고, 책임 주체에만 지위·권한·보상을 집중한다. 책임을 시스템에 넘겨 증발시키는 것이 가장 큰 위험이다.
“젊은 사람들이 리더를 기피한다”는 문장은 이렇게 다시 써야 한다. 사람들은 시스템이 대신할 수 있는 일을 사람이 하는 자리를 기피한다. 방향과 결단과 책임과 관계만 남긴 자리라면, 기피할지 아닐지는 아직 아무도 실험하지 않았다.
조직이 잃고 있는 것은 리더가 아니다. 리더십을 담을 그릇이 사람뿐이라는 독점이다.
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