“성과가 높으면 핵심인재?” 성과와 잠재력을 혼동하면 생기는 일
당신의 조직에서 ‘핵심인재’는 어떻게 선발되고 있는가?
많은 조직에서 그 기준은 놀라울 정도로 단순하다. 올해 성과 평가 결과가 좋은 사람. 이 한 줄이 핵심인재 리스트의 거의 전부를 결정한다. 겉보기에는 합리적인 판단처럼 보인다. 성과가 좋으면 능력이 있다는 뜻이고, 능력이 있으면 앞으로도 잘할 가능성이 높다고 생각하기 때문이다.
하지만 HR 현장에서 가장 빈번하게 발생하는 착각이 바로 이 지점이다.
성과는 ‘현재’를 말하고, 잠재력은 ‘미래’를 말한다
성과(Performance)와 잠재력(Potential)은 같은 개념이 아니다. 성과는 현재 역할에서 만들어낸 결과다. 잠재력은 아직 경험하지 않은 역할에서 성공할 수 있는 가능성이다.
하나는 과거와 현재를 설명하는 지표이고, 다른 하나는 미래를 예측하는 지표다.
본질적으로 측정의 대상 자체가 다르다.
이 구분이 왜 중요한가? 예를 들어보자.
현재 역할에서 매 분기 탁월한 성과를 내는 직원이 있다. 이 사람에게 더 복잡한 역할, 더 넓은 책임 범위, 더 다양한 이해관계자를 다루는 포지션을 맡기면 어떻게 될까? “당연히 잘하지 않겠어?”라고 생각한다면, 그것이 바로 성과-잠재력 혼동의 시작이다.
실제로 승진 후 기대 이하의 성과를 보이는 케이스는 놀라울 만큼 많다. 경영학에서 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 부른다. 사람은 자신이 무능해지는 단계까지 승진한다는 원리다. 이 현상의 근본 원인은 대부분 같다. 조직이 ‘현재 성과가 좋은 사람’과 ‘다음 단계에서도 성공할 수 있는 사람’을 구분하지 않은 것이다.
“잘하는 실무자를 잘하는 리더로 착각하는 것. 이것이 가장 비용이 큰 인사 오류다.”
두 개의 질문을 분리하라
나는 Talent Analysis를 할 때 항상 두 가지 질문을 분리해서 던진다.
첫 번째 질문: “이 사람은 지금 잘하고 있는가?” 이것은 성과(Performance)에 대한 질문이다. 현재 맡은 역할의 기대치를 충족하고 있는지, KPI를 달성하고 있는지, 동료와 비교했을 때 어느 수준인지를 본다.
두 번째 질문: “이 사람은 다음 단계에서도 잘할 수 있는가?” 이것은 잠재력(Potential)에 대한 질문이다. 학습 민첩성(Learning Agility)은 어떤지, 모호한 상황에서 판단력을 발휘할 수 있는지, 영향력의 범위를 넓힐 수 있는지를 본다.
이 두 질문을 하나로 묶는 순간, 인사 의사결정은 왜곡된다. 성과가 높지만 잠재력이 낮은 사람에게 리더 역할을 맡기게 되고, 반대로 현재 성과는 평균이지만 잠재력이 높은 사람은 핵심인재 리스트에서 빠지게 된다.
성과는 보상하고, 잠재력은 투자하라
이 구분이 실무에서 의미하는 바는 명확하다.
성과가 높은 사람에게는 보상(Reward)으로 응답해야 한다. 인센티브, 인정, 승급이 그 사람의 기여에 대한 적절한 피드백이다. 하지만 그것이 곧 승진이나 핵심인재 지정을 의미하지는 않는다.
잠재력이 높은 사람에게는 투자(Investment)로 응답해야 한다. 새로운 프로젝트 경험, 스트레치 어사인먼트, 코칭, 리더십 개발 프로그램이 이 사람의 가능성을 현실로 바꾸는 도구다.
많은 조직이 이 둘을 뒤섞는다. 성과에 대해 승진으로 보상하고, 잠재력에 대해서는 아무런 투자를 하지 않는다. 그 결과 잘하던 실무자는 리더 자리에서 고전하고, 가능성이 있던 인재는 조직을 떠난다.
“성과는 보상의 근거이고, 잠재력은 투자의 근거다. 이 구분이 Talent Management의 출발점이다.”
당신의 조직은 이 둘을 구분하고 있는가?
한 가지 점검해볼 질문을 던져본다. 지금 당신 조직의 핵심인재 리스트를 꺼내보자. 그 리스트에 오른 사람들은 ‘성과가 좋은 사람’인가, ‘미래 가능성이 높은 사람’인가, 아니면 그 구분 없이 선정되었는가?
만약 이 질문에 명확히 답하기 어렵다면, Talent Management의 출발선을 다시 그어야 할 때일 수 있다.
성과와 잠재력의 구분 | People Strategy Lab